Var ekki búið að fara yfir þetta?

Breyt­ing­ar boða óvissu. Við þurf­um að til­einka okk­ur eitt­hvað nýtt. Starfs­fólk ótt­ast að ná ekki tök­um á nýrri færni, aukið vinnu­álag eða hrein­lega að missa vinn­una ef þau ná ekki að aðlaga sig. Stjórn­end­urn­ir hafa hins veg­ar áhyggj­ur af fjár­hags­áætl­un­um, tíma­lín­um og því hvort inn­leiðing­in verði ár­ang­urs­rík. Þarna er nauðsyn­legt að byggja brú á milli stjórn­enda og starfs­fólks, eyða óvissu sem ann­ars hefði skap­ast, og tryggja að öll vinni að sama mark­miði.

Oft er vitnað í írska leik­skáldið Geor­ge Bern­ard Shaw þegar talað er um mik­il­vægi sam­skipta og þá sér­stak­lega eft­ir­far­andi orð: „Stærsta vanda­málið við sam­skipti er blekk­ing­in um að þau hafi átt sér stað.“ Þetta á sér­stak­lega vel við í breyt­inga­stjórn­un. Stjórn­end­ur reikna með að skila­boð þeirra hafi kom­ist til skila en án skýr­leika og gagn­sæ­is er hætt við að starfs­fólki sé látið eft­ir að fylla sjálft í eyðurn­ar – sem get­ur valdið mis­skiln­ingi eða rangtúlk­un­um. Skýr­um sam­skipt­um í breyt­ing­um er ætlað að byggja traust og sam­eig­in­leg­an skiln­ing á veg­ferðinni.

Með sam­skipt­um í breyt­ing­um eru þrír þætt­ir sem skipta öllu máli. Við þurf­um að upp­lýsa af hverju breyt­ing­arn­ar þurfi að eiga sér stað, hver ávinn­ing­ur þeirra sé og hvernig þær verða inn­leidd­ar. Þannig skipt­ir jafn miklu máli að miðla sýn­inni að baki breyt­ing­un­um – hvaða vanda­mál er verið að leysa og hvernig breyt­ing­in mun svara því með bætt­um ár­angri – eins og að segja frá praktísk­um hliðum á fræðslu, þjálf­un og inn­leiðingu.

Til að tryggja að við miss­um enga bolta er skyn­sam­legt að móta sam­skipta­áætl­un. Hún inni­held­ur sýn­ina, lyk­il­skila­boðin, hagaðila sem þarf að eiga sam­skipti við, sam­skipta­leiðir og tíma­línu. Þetta ger­um við til að tryggja að upp­lýs­ing­ar kom­ist á rétta staði á rétt­um tíma.

Gleym­um okk­ur ekki í praktísk­um lausn­um

Það er mik­il­vægt að gleyma ekki mann­lega þætti breyt­ing­anna. Ef við hugs­um ein­vörðungu um inn­leiðingu, tíma­lín­ur, þjálf­un og fjár­hags­áætlan­ir er nán­ast ör­uggt að við mun­um ekki ná sama ár­angri og ef við ein­blín­um líka á til­finn­inga­lega hlið breyt­ing­anna. Inn­leiðing snýst nefni­lega ekki bara um ferla og kerfi held­ur um fólk.

Sam­skipta­áætl­un­in á að taka jafn mikið á þeim þátt­um og þeim praktísku. Við þurf­um að sýna sam­kennd, viður­kenna áskor­an­ir, gefa okk­ur tíma í að hlusta á áhyggj­ur fólks og gera okk­ar besta til að mæta fólki þar sem það er statt. Stjórn­end­ur sem viður­kenna áskor­an­ir, fagna litlu sigr­un­um á leiðinni og bjóða upp á op­in­ská sam­skipti skapa menn­ingu sem bygg­ist á trausti og and­rúms­loft sem kem­ur hópn­um ör­ugg­lega á áfangastað.

Að lok­um

Breyt­inga­stjórn­un er í eðli sínu sam­skipta­stjórn­un. Ef ekki er til staðar áætl­un um skýr og gagn­sæ sam­skipti er hætta á að jafn­vel bestu verk­efni nái ekki í gegn. Sam­skipti snú­ast ekki bara um það sem við segj­um held­ur þarf að tryggja að skila­boðin okk­ar heyr­ist og skilj­ist. Með skýrri sam­skipta­áætl­un get­um við breytt óvissu í tæki­færi, mót­stöðu í sam­vinnu og áætl­un­um í ár­ang­ur.

Pist­ill­inn birt­ist fyrst í ViðskiptaMogg­an­um sem kom út sl. miðviku­dag.