John Cryan (t.h.), sem hér er ásamt hinum forstjóra Deutsche Bank, Juergen Fitschen, á blaðamannafundi fyrir skömmu, hefur gefið sterklega í skyn að hann telji að háar kaupaukagreiðslur hafi lítil áhrif á árangur í starfi.
John Cryan (t.h.), sem hér er ásamt hinum forstjóra Deutsche Bank, Juergen Fitschen, á blaðamannafundi fyrir skömmu, hefur gefið sterklega í skyn að hann telji að háar kaupaukagreiðslur hafi lítil áhrif á árangur í starfi. — AFP
[ Smellið til að sjá stærri mynd ]
Eftir Andrew Hill Nú er að renna upp sá tími sem starfsmenn fjárfestingarbanka fá greidda kaupauka fyrir liðið ár. Þeirri spurningu er samt ósvarað, að mati greinarhöfundar, hvort háar peningagreiðslur hafi í raun þau jákvæðu áhrif sem þeim er ætlað.

Árstími bankabónusanna er runninn upp. Sjö ár eru liðin frá stærstu fjármálakreppu sem sést hefur í nokkrar kynslóðir og enn virðist sem stærðin skipti máli. Þeir sem eru í aðahlutverkum hjá fjárfestingarbönkunum – og gagnrýnendur þeirra utan geirans – halda áfram að vera helteknir af því hversu vel þeir fá borgað, en hundsa að mestu leyti þá spurningu sem er mun brýnni: virka kaupaukagreiðslur yfirhöfuð?

John Cryan, annar bankastjóra Deutsche Bank, virðist ekki telja að svo sé. Um leið og hann kvaðst eiga erfitt með að skilja kaupaukaákvæðin í sínum eigin ráðningarsamningi, lýsti hann því yfir á ráðstefnu í fyrra að hann myndi „hvorki leggja meira á sig né minna yfir árið eða dagsdaglega, eftir því hvort einhver myndi greiða honum hærri laun eða lægri“. Þessi orð eru endurómur þess sem Jeroen van der Veer sagði þegar hann var á útleið sem forstjóri Shell árið 2009. „Þó að ég hefði fengið greitt 50% meira hefði ég ekki unnið starf mitt betur. Þó að ég hefði fengið 50% minna greitt hefði ég ekki unnið það verr.“

Skammvinn áhrif kaupauka

Áhrifin af bónusgreiðslum eru oft skammvinn. Fljótlega fara starfsmenn að líta á bónusana sem viðvarandi hluta af launum sínum. Að ári liðnu verða þeir eðlilega óánægðir ef kaupaukarnir reynast hafa lækkað.

En vandinn nær enn dýpra. Þegar þátttakendum í leik sem byggist á gagnkvæmu trausti var sýndur peningaseðill og þeir beðnir að lýsa honum, áttu þeir það til að hegða sér „á ósanngjarnan máta og jafnvel svindla“. David De Cremer hjá Judge Business School í Cambridge, sem átti þátt í framkvæmd umræddrar tilraunar, segir að þar hafi starfsmenn fjárfestingarbanka „hegðað sér verst af öllum þátttakendum“. Þegar ég spyr hann hvernig þeir bregðist við þegar niðurstöðurnar eru útskýrðar fyrir þeim, segir De Cremer: „Þeir fara í mikla vörn.“

Brellan með peningaseðilinn kallast á ensku „priming“, þ.e. að „undirbúa“ þátttakandann og koma honum í ákveðið hugarfarsástand. Þeir sem starfa í fjárfestingarbankageiranum í dag eru afsprengi margra áratuga, ef ekki margra alda, af svona „undirbúningi“. Þeir sýsla með peninga og mæla árangur sinn í því hversu stórar þóknanir þeir fá í sinn hlut, hvaða samninga þeir gera og hvaða viðskiptum þeir koma á. Kemur því ekki á óvart að þegar bankastarfsmaðurinn kemur heim að vinnu lokinni er hann enn hugsandi um peninga, rétt eins og bakarinn kemur heim þakinn þunnu lagi af hveiti. Ef þetta sama fólk er „tvöfalt undirbúið“ með möguleikanum á kaupaukum er ekki nema von að bónusgreiðslutímabilið einkennist af vanþakklæti, eigingirni og baktali.

Aðrar leiðir árangursríkari

Heilinn er flókið tæki. Að herja á aðeins einn hluta heilabúsins með hreinum fjárhagslegum hvötum getur haft öfug áhrif. Maður telur ekki eftir neinum góð laun fyrir að leggja hart að sér í starfi, en það eru til snjallari og betri leiðir til að fá starfsmenn til að leggja meira af mörkum. Þetta segi ég, minnugur þess hvað ég var hissa þegar óþægindi eftir erfitt samtal hurfu við það eitt að yfirmaðurinn bauð mér í kjölfarið upp á kexköku. Að streða fyrir kexi er þó ekki inni í myndinni í fjármálahverfinu í London né á Wall Street. Finna þarf aðrar leiðir.

Þannig hafa sumir af helstu stjórnendum Deutsche Bank til dæmis samþykkt að gefa frá sér hluta af kaupaukum sínum til að hækka bónusgreiðslur til undirmanna sinna. Það sem gæti í fyrstu virst vera fórnfýsi er í reynd æðri tegund af eigingirni. Þessir stjórnendur munu gera allt sem í þeirra valdi stendur til að halda í sín tekjuskapandi teymi. En þetta er þó í áttina.

Deutsche gaf til kynna í síðustu viku að bankinn hygðist leggja meiri áherslu á grunnlaun tiltekins starfsfólks. Tidjane Thiam, nýi bankastjórinn hjá Credit Suisse, lýsir launamálum sem „vígvelli“. Hann er ekki andsnúinn því að greiða starfsfólki sínu í fjárfestingarbankanum kaupauka, ef greiðslurnar hækka og lækka í takt við afkomu, en hann bendir líka á að „það er „og lækka“-hlutinn sem enginn vill sætta sig við“.

Áhersla á velferð og hvatningu

Stjórnandi annars alþjóðlegs banka lætur hafa það eftir sér nafnlaust að hann langi til að leita nýrra leiða til að hvetja starfsfólk sitt áfram, sem byggjast á því að hlúa að velferð þess almennt og efla sjálfshvatningu. Í síðustu viku kynnti JPMorgan til sögunnar „Niður með blýantana“ (e. „Pencils Down“), en það er framtak sem miðar að því að fá þá starfsmenn sem ekki eru í miðri samningagerð til að slaka á um helgar og þannig draga úr hættunni á kulnun í starfi.

Einn gallinn við svona stefnu er að það er snúnara að árangursmeta hana og rannsaka en uppgefnar bónusgreiðslur. „Aukafrídagur hér, afmælisgjöf heim að dyrum þar; hvernig er hægt að mæla þetta?“ spyr Raghavendra Rau, sem einnig er fræðimaður hjá Judge Business School, og starfaði áður hjá Barclays Global Investors (sem núna er hluti af BlackRock).

Eftir því sem fræðunum vindur fram ættum við að öðlast betri skilning á því hvernig fríðindi önnur en peningagreiðslur leiða til varanlegra framfara. En bankar gætu nú þegar reynt að gera starfsmönnum sínum það skýrara hvernig störf þeirra hafa jákvæð áhrif á bæði viðskiptavini og samfélagið – en það er nálgun sem rannsóknir hafa sýnt að leiðir til meiri árangurs.

Hver vilt þú að ávaxti spariféð?

Svo einkennilega sem það hljómar þá eru bankastarfsmenn, eins uppteknir og þeir eru af bónusunum, sjálfir hrifnari af þessari nálgun, jafnvel þótt erfitt sé að fá þá til að viðurkenna það. Í könnun sem David De Cremer gerði reyndust stjórnendur sammála um að kaupaukar væru nauðsynlegir til að laða að hæfileikaríkt starfsfólk. En þegar þeir voru spurðir hvort þeir myndu frekar leggja eigið sparifé í hendur bankamanns sem væri aðallega drifinn áfram af peningum, en annars sem hefði yndi af vinnu sinni og væri áhugasamur um að þjónusta viðskiptavini sína, þá völdu þeir allir síðari kostinn.