Viljum vaxa með eigin vörumerkjum

Þóroddur Bjarnason

tobj@mbl.is

„Við uxum um 21% á síðasta ári ofan á 25% tekjuvöxt 2021. Það eru ekki öll 110 ára gömul fyrirtæki sem geta státað af slíkum árangri,“ segir Andri Þór Guðmundsson forstjóri Ölgerðarinnar í samtali við ViðskiptaMoggann og brosir.

Hann segir að Ölgerðin hafi skilað metafkomu 2022. Ástæðan hafi meðal annars verið veitingahúsageirinn sem vaknaði til lífsins eftir Covid-faraldurinn og ferðamennskan hafi einnig tekið við sér. Þá var fyrirtækið með methlutdeild í bjórsölu í gegnum ÁTVR 2022. Sú hlutdeild er enn að vaxa að sögn Andra.

En áður en lengra er haldið er rétt að spóla aðeins til baka.

Eins og Andri útskýrir stofnaði Tómas Tómasson Ölgerðina þann 17. apríl 1913. Malt var fyrsti drykkurinn. Skömmu seinna kom hvítöl og loks pilsner árið 1916. Þessar vörur hafa verið framleiddar óslitið síðan eftir sömu uppskriftum. „Tómas þekkti aldrei föður sinn sem lést úr lungnabólgu er Tómas var á öðru ári. Í gamla sveitasamfélaginu þýddi slíkt fráfall aðeins eitt. Móðir hans bláfátæk þurfti að gefa Tómas frá sér. Tómas varð sveitarómagi og flæktist sem barn milli bæja og bjó við misjafna vist. Hann fékk aldrei tækifæri til að ganga í skóla sem barn heldur lærði hann að lesa og skrifa hjá velgjörðarmanni sínum, Ingimundi á Kaldárholti. Árið 1906, þá 17 ára, hélt Tómas til Reykjavíkur. Markmið hans með förinni þangað var að koma undir sig fótunum og fá móður sína aftur til sín. Hvort tveggja tókst honum.“

- Hvernig datt Tómasi í hug að stofna ölgerð á þessum tíma?

„Stórhuga menn fylgja sínum draumum eftir en þetta hefði getað farið öðruvísi, því tveimur árum síðar skall á algjört áfengisbann til 1935 og bjórinn ekki leyfður aftur fyrr en 1989.“

Andri segir að Ölgerðin hafi vaxið fram eftir öldinni, bæði með innri og ytri vexti. „Svo fær fyrirtækið þessa tæplega þriggja hektara lóð hér á Grjóthálsinum á áttunda áratug síðustu aldar. Eigendur þurftu að verja hana með kjafti og klóm fyrir borginni því það var alltaf þrýstingur á lóðir ef þær voru ekki fullnýttar. En sem betur fer tókst að halda henni því þú flytur ekki brugghús svo auðveldlega. Ef við þyrftum að flytja okkar brugghús í dag væri hagkvæmara að kaupa ný tæki á nýjum stað, því það má aldrei koma hiksti í framleiðsluna. Við rákum okkur á það í okkar nýjustu fjárfestingum. Við ætluðum upphaflega að slökkva á gömlu tækjunum og setja upp ný, en það hefði aldrei gengið upp. Það tekur alltof langan tíma. Jafnvel þótt það tækist á þremur mánuðum hefðum við hvergi pláss til að geyma þriggja mánaða lager.“

Ævintýralegur vöxtur

Vöxtur Ölgerðarinnar hefur verið ævintýralegur á árunum 110. „Tómas byrjaði að blanda malt í 64 lítra suðukatli og framleiddi 38 þúsund lítra fyrsta árið. Í dag framleiðum við til samanburðar áttatíu milljón einingar á ári.“

En aftur að sögunni. Afkomendur Tómasar, sem lést árið 1978 níræður að aldri, tóku við rekstrinum en sonur hans Jóhannes Agnar var forstjóri Ölgerðarinnar frá 1975 til 2000. Það ár var fyrirtækið selt og heildsalan Danól keypti svo Ölgerðina árið 2002. „Þau Einar og Lóló, foreldrar Októs stjórnarformanns Ölgerðarinnar, voru búin að byggja upp stönduga og vinsæla heildsölu með mikilli vinnu og útsjónarsemi. Þau keyptu jafnvel minni heildsölur og þar fylgdu gjarnan vínumboð en á þessum tíma mátti ekki selja vín beint til veitingahúsa. Allt þurfti að fara í gegnum ÁTVR. Þegar það breytist árið 1996 vantar þau farveg til að selja vínin. Þau sjá sér því leik á borði og kaupa Ölgerðina.“

Andri segir að Danól og Ölgerðin hafi verið rekin hvort í sínu lagi eftir það en Októ verði strax stjórnarformaður. „Árið 2007 kaupum við Októ Danól og Ölgerðina með stuðningi Kaupþings og steypum saman í eitt fyrirtæki. Við ákváðum strax að byggja upp hér í Grjóthálsinum en fram að því höfðum við verið á átta stöðum í Reykjavík. Nú er Ölgerðin búin að sprengja þetta utan af sér.“

Andri segir að Danól sé til að mynda komið með starfsemi í næsta húsi fyrir ofan þar sem Plastprent var áður til húsa. Einnig er lager fyrir Danól útvistað til að spara pláss.

„Nú höfum við sóst eftir viðræðum við borgina um lóð á Hólmsheiði. Þar sjáum við möguleika til frekari stækkunar til framtíðar þótt við flytjum ekki alla starfsemina. Við viljum til að mynda byggja nýjar framleiðslulínur, okkur vantar vatnslínu og höfum einnig áhuga á að vaxa með frekari drykkjarframleiðslu.“

Farsælt skref

Ölgerðin var skráð í Kauphöll Íslands í júní á síðasta ári. Spurður um reynsluna af að vera skráð félag á markaði segir Andri hana góða. „Þetta var mjög farsælt skref fyrir fyrirtækið. Við fengum sjö þúsund nýja hluthafa sem þýðir að við höfum eignast jafnmarga nýja sendiherra og heimili sem vilja versla við Ölgerðina fremur en keppinautinn. Einnig var gaman að sjá að aldrei hefur jafnmikill fjöldi af ungu fólki orðið hluthafar í skráningu félags í Kauphöllinni áður.“

Andri segist hafa fundið mikinn meðbyr síðan félagið var skráð. „Við erum að bæta við hlutdeild og styrkja stöðu okkar á langflestum mörkuðum.“

Spurður um vaxtartækifæri segir Andri að þau séu mörg. „Meðan við hugsum í lausnum og gefum góðan gaum að nýsköpun er enn nóg að sækja.“
Breyttar þarfir og neysluvenjur koma fyrirtækinu til góða. „Við erum að koma með glænýja vöru í næsta mánuði.“

Nú verður Andri leyndardómsfullur á svip. Hann segir að varan sé virknidrykkur líkt og Collab-drykkurinn vinsæli. „Við köllum þetta virknidrykki. Collab er með kollageni, náttúrulegu koffíni og er án kolvetna, en nýi drykkurinn mun hafa aðra og ólíka virkni sem ég vil ekki fara of mikið í að svo stöddu,“ segir Andri og brosir.

Collab-drykkurinn og aukið úrval áfengislauss bjórs er í anda stefnu Ölgerðarinnar að bjóða hollari kosti. „Það er hluti af okkar sjálfbærnivegferð. Við viljum minnka sykur, skammtastærðir o.fl.“

Ölgerðin seldi meira en átta milljónir dósa af Collab á síðasta ári. Í drykknum er kollagen úr fiskroði. „Þetta snýst um að nýta okkar náttúruauðlindir betur og stuðla að meira og betra hringrásarhagkerfi.“

- Bjuggust þið við því að Collab yrði jafn vinsælt og það er orðið?

„Við höfðum væntingar, en bjuggumst ekki við þeim vinsældum sem urðu að veruleika. Við höfum ekki séð svona hraðan vöxt áður.“

Ekki orkudrykkur

Andri segir að Collab sé eins og fyrr sagði svokallaður virknidrykkur. Einnig er hann skilgreindur sem lífsstílsdrykkur. „Ég flokka Collab ekki sem orkudrykk. Hann hefur koffín en það þyrfti fleiri efni í hann ef hann ætti að flokkast sem orkudrykkur.“

Koffíndrykkjaflokkurinn hefur stækkað og blómstrað á undanförnum árum að sögn Andra og er orðinn stærri geiri en kólageirinn. Ölgerðin framleiðir kóladrykkinn Pepsi Max sem er söluhæsti gosdrykkur á Íslandi. „Í koffíndrykkjaflokknum er okkar hlutdeild með miklum ágætum en samt eru þar enn mörg tækifæri og hægt að sækja meira fram. Það er mikil samkeppni á þessum markaði, en við höfum trú á okkar vörum.“

Spurður um fleiri nýjungar segir Andri að sett hafi verið upp tilraunaverksmiðjan Kveldúlfur þar sem nýir brenndir drykkir verði framleiddir. „Þetta er svipuð hugmyndafræði og Agla gosgerð og Borg brugghús. Við ætlum okkur að búa til alls kyns brennd vín. Þetta verður heimili íslenska brennivínsins. Þarna erum við með mynd af Jóhannesi Kjarval listmálara uppi á vegg og uppgerðan koparvask sem fylgt hefur Ölgerðinni í gegnum öll árin 110.“

Andri segir að markmiðið sé að 5% af veltu hvers árs komi frá nýjum vörum. „Við höfum verið langt yfir því marki út af velgengni Collab. En ný vara má ekki vera eldri en tveggja ára og því er Collab að detta af þeim lista. Við verðum því að bretta upp ermar og koma með fleiri nýjungar til að standast þetta markmið.“

Andri ítrekar að ef fyrirtæki almennt hugi ekki að nýsköpun geti hlutirnir fljótt snúist til verri vegar. „Þú situr einfaldlega eftir ef þú gerir það ekki. Aðrir koma og nýta tækifærin,“ segir Andri.

Hann viðurkennir að það geti hljómað klisjukennt að tala um mikilvægi nýsköpunar. Þetta sé þó fúlasta alvara. „Þetta verður að vera hluti af menningu fyrirtækisins. Hún verður að vera móttækileg fyrir nýjum hugmyndum og hafa getu til að hrinda þeim í framkvæmd.“

Skapa samkeppnisforskot

Stefna Ölgerðarinnnar gengur út á fernt sem tryggja á samkeppnisforskot að sögn Andra: Áframhaldandi vöxt, nýtingu stafrænnar tækni, aukinn fjölbreytileika með menningu án fordóma og sjálfbærni.

- Er ekki ákveðin kúnst að skapa rétta fyrirtækjamenningu?

„Jú, en það er það sem er svo skemmtilegt við fyrirtækjarekstur. Mætur maður sagði: Menninginn tekur alltaf stefnuna í nefið (e. Culture eats Strategy for Breakfast) sem þýðir í raun að þú getur komið fram með hvaða strategíu sem er. Ef menningin er ekki móttækileg þá deyr stefnan drottni sínum, enda er hún bara orð á blaði þar til eitthvað er aðhafst.“

Hver er galdurinn á bak við ykkar velgengni á þessu sviði, þ.e. að viðhalda móttækilegri menningu?

„Það er náttúrlega okkar ótrúlegi starfsmannahópur. Fyrirtæki er bara summan af starfsfólki og menningunni. Það er hægt að afrita vöruna og þjónustuna en það er ekki hægt að afrita menninguna og starfsfólkið. Þetta er fólk sem er ekki bara jákvætt fyrir breytingum, það sér tækifærin og hugsar til framtíðar. Það er framsækið, hugrakkt, þorir að taka áhættu en viðurkennir mistök og lærir af þeim. Þetta er galdurinn, ef hægt er að tala um einhvern galdur.“

Spurður nánar um hagnýtingu stafrænnar tækni segir Andri að markmið fyrirtækisins í ár sé að spara tíu þúsund vinnustundir með hjálp tækninnar. „Við erum nú þegar komin með nokkra tugi umbótaverkefna þar sem við nýtum okkur m.a. vélmenni til að sjálfvirknivæða ferla. Einnig er vefverslunin okkar orðin ein sú besta á landinu og stafræna tækni má finna líka í framleiðslunni og vöruhúsinu. Sem dæmi um það erum við að skoða fjárfestingu í sjálfvirkum lyfturum sem flytja vörur að og frá framleiðslulínum og í vöruhús. Svo má ekki gleyma gervigreindinni, en með henni má stytta sér leiðir og spara tíma svo sem í markaðsmálum.“

Staðið sig vel í samanburði

Um viðskipti með félagið á markaði frá skráningu segir Andri að gengið hafi haldið sér fínt og staðið sig vel í samanburði við önnur skráð félög. „Afkomubatinn á síðasta ári var verulegur og EBITDAn okkar var 40% hærri í fyrra en árið á undan.“

Aðspurður segir Andri að þeir Októ eigi samtals um 11,3% í félaginu. „Við seldum 30% af okkar hlut í frumútboðinu eins og aðrir.“

Spurður um erlent eignarhald og hvort erlendir sjóðir hafi sýnt félaginu áhuga segir Andri að eitthvað sé um það. Þeir hafi hins vegar ekki lagt neina sérstaka áherslu á að laða erlenda aðila að fyrirtækinu. „Við höfum frekar sett markið meira og meira á útflutning því þar er einn af vaxtarbroddum okkar. Við teljum að vatnsfyrirtækið Iceland Spring, sem við eigum nú meirihluta í, sé gríðarlega vanmetið og búi yfir miklum möguleikum. Fyrirhuguð útrás Collab hefur einnig verið í undirbúningi í nokkurn tíma. Við höfum lagt mikla vinnu í hana.“

Prófun á Collab hefur nú þegar farið fram erlendis að sögn Andra. „Drykkurinn hefur mælst mjög vel fyrir. Við erum að fara af stað með stóra markaðskönnun í Svíþjóð þar sem við sendum vöruna inn á heimili. Það verður spennandi að sjá útkomuna. Áhuginn að utan er hreint út sagt ótrúlegur. Ég hef aldrei upplifað annað eins.“

Collab var kynnt á ráðstefnu alþjóðaefnahagsráðsins í Davos fyrr í vetur. „Þar fundum við mikinn áhuga frá fjárfestum sem vildu taka Collab yfir á næsta stig.“

Þá kynntu Andri og Hrönn Margrét Magnúsdóttir frá Feel Iceland, framleiðanda kollagensins í Collab, drykkinn í þýskum sjónvarpsþætti. „Þetta hefur allt saman sett af stað mikinn áhuga. Við erum að upplifa gríðarlega athygli sem við höfum ekki séð áður. Nú erum við að velta fyrir okkur hvernig stafræn tækni getur hjálpað okkur að markaðssetja drykkinn með hagkvæmari hætti.“

Andri segir að margir hafi ætlað sér að verða ríkir á að flytja út íslenskt vatn í gegnum tíðina. Raunin sé hins vegar sú að það sé mjög dýrt að byggja upp vörumerki á erlendum markaði. Á því hafi margir flaskað.

„Gervigreindin og samfélagsmiðlar munu hjálpa okkur að markaðassetja vöruna á mun hnitmiðaðri og hagkvæmari máta en áður var mögulegt.“

Sterkar tengingar við verslanir

-Sjáið þið fyrir ykkur að geta komið Collab í þær 35 þúsund verslanir sem Iceland Spring er selt í í dag?

„Ég get ekki tjáð mig um það en við erum með sterkar tengingar við þessar verslanir. Það eru möguleikar á að nýta betur fjárfestingu okkar í dósasalnum, hvor sem það verður Collab eða aðrar vörur í dósum. Það er skortur á afkastagetu í plasti og við þurfum að bíða eftir að geta ræst nýja verksmiðju, en í dósum höfum við mikla getu.“

Af samanlagðri veltu Ölgerðarinnar og Iceland Spring er hlutfall útflutnings í dag 6-7%. Þar af er annað en vatn um 1%. „Við fluttum út vatn fyrir 2,5 milljarða króna á síðasta ári.“

Andri segir að Ölgerðin líti á Iceland Spring og Collab sem vörumerki sem hægt sé að selja út úr fyrirtækinu í framtíðinni. Öll uppbyggingin miði að því.

Um netverslun með áfengi og tækifæri sem gætu falist í því fyrir Ölgerðina segir Andri að félagið muni vissulega skoða þann möguleika ef opnast til að gera okkar vinsælu vörur aðgengilegar neytendum. „En ég myndi, eins og ég hef áður sagt, hvetja stjórnmálamenn til að taka skrefið til fulls og ekki vera með neitt hálfkák. Ef það er vilji hjá Alþingi til að gefa áfengissölu frjálsari þá ætti að leyfa okkur að auglýsa líka. Sú hugmynd að taka lítil skref, og láta dropann hola steininn, hugnast mér ekki. Ég er hræddur um að það verði einhver óskapnaður og menn fari strax í kringum það.“

Hækkuðu minna en aðrir

- Áður en Ölgerðin fór á markað lét Andri hafa eftir sér að hann liti á skráninguna sem enn betra tækifæri fyrir fyrirtækið að vaxa með samrunum og yfirtökum. Eru enn möguleikar fyrir hendi þar?

„Já það eru enn tækifæri þar. Það gæti bæði gagnast hluthöfum og íslensku þjóðfélagi. Stærðarhagkvæmni hefur gert okkur kleift að hækka verð á okkar vörum minna en aðrir. Við hækkuðum til dæmis gos í plasti um 4,5% á meðan verðbólgan var 10% á sama tíma, þannig að ég tel að það sé öllum til góða að við stækkum með innri og ytri vexti.“

Í þessu samtali hefur ekki verið talað um innflutning fyrirtækisins sem stendur fyrir 35% teknanna. Þar er um að ræða margvíslega matvöru og sérvöru. „Hann er í góðum farvegi. Áskorunin er að gera starfið hagkvæmara og ná niður álagningunni. Okkar áhersla sem fyrirtækis er samt mest á að vaxa með eigin vörumerkjum. Það skapar raunverulegt virði sem enginn getur tekið frá okkur.“

- Verður Ölgerðin til eftir önnur 110 ár?

„Ég get ekki fullyrt neitt um það en okkur gengur vel í dag. Gæfan er fallvölt. Við þurfum að hafa augun á boltanum og ekki vera værukær. Sjálfur er ég fullur eldmóðs. Við erum heppin að vera með gott starfsfólk og hátt orkustig í félaginu. Ef það heldur áfram þá kvíði ég ekki framtíðinni,“ segir Andri að lokum.