Charlie Munger og raunveruleg rekstrarvandamál

Charlie Munger, viðskiptafélagi Warrens Buffets um áratugaskeið, lést í liðinni viku en hefði annars haldið upp á hundrað ára afmæli sitt í byrjun janúar nk. Munger var merkilegur maður. Hann var skeptískur að eðlisfari og ófeiminn að láta skoðanir sínar í ljós á viðskiptalegum málefnum. Hann hafði t.d. enga trú á rafmyntum og áleit þær píramídasvindl. Munger hafði einnig mikinn áhuga á hvötum og áhrifum þeirra á hegðun fólks. „Ef þið viljið vita svarið, horfið þá á hvatana,“ sagði hann gjarnan.

Sem ráðgjafi þá hugsa ég reglulega um þá hvata sem liggja að baki ákvörðunum stjórnenda. Yfirleitt er það í þeim tilgangi að höfða til hvata þeirra, þegar ég reyni að fá þá til að fylgja þeirri ráðgjöf sem ég veiti og tel rétta.

Ég hugsa líka töluvert um hvernig ég geti pakkað ráðgjöf minni inn svo hún nýtist fyrirtækjum örugglega áfram eftir að aðkomu minni lýkur. Eitt af óopinberum leyndarmálum ráðgjafarbransans er nefnilega að stór hluti ráðgjafarverkefna skilar frekar litlum árangri til lengri tíma litið.

Við þekkjum það örugglega flest að hafa tekið þátt í ýmiss konar stefnumótunarvinnu sem lítið fréttist af í kjölfarið. Oft er ekki raunverulegur vilji hjá stjórnendum til að fylgja því eftir. Að taka réttar ákvarðanir sem stjórnandi er nefnilega sjaldnast auðvelt. Hagkvæmur rekstur fyrirtækja innifelur ótal ólíka þætti sem spila saman. Nauðsynlegt er að prófa sig í sífellu áfram, greina og draga lærdóm og taka nýjar ákvarðanir – sem sjaldnast eru án áhættu. Þá hugsa einhverjir að kannski sé bara auðveldara að útvista þessari vinnu til ráðgjafa, í stað þess að setja hausinn á kaf í hana sjálf. Fá einhverja til að segja okkur hvað við eigum að gera. Það getur hins vegar leitt til þess að við gerum ekkert með ráðgjöfina því við gáfum okkur ekki tímann til að skilja viðfangsefnið sjálf.

Stundum erum við ekki einu sinni viss um hvert vandamálið er sem þarf að leysa. Þá er auðvelt að grípa á lofti alls kyns tískuvandamál sem eru ofarlega á baugi í viðskiptalífinu þá stundina og tækla þau. Þau hljóma kannski vel en eru við nánari athugun ansi yfirborðskennd. Dæmi: „Hvernig ert þú að skapa vinnustaðarmenningu sem höfðar til aldamótakynslóðarinnar?“ Er það virkilega forgangsatriði stjórnenda að skilja þá kynslóð, stundum líka nefnd Z-kynslóðin, eða er þetta bara nýjasta bólan í stjórnunar- og ráðgjafarheiminum? Nýjar bandarískar rannsóknir sýna fram á að það er margfalt minni innbyrðis munur á X-, Y- og Z-kynslóðunum en á þeim sem eru 60 ára í dag og þeim sem voru það árið 1983. Við erum ekki jafn ólík eftir aldri og áður. Við horfum á sömu þættina á Netflix, hvort sem við erum 30 ára eða 50 ára og lækum sömu þunnu frasagreinarnar á Linkedin. Við viljum kannski bara öll vinnustað sem er fjölbreyttur, barnvænn með inngildingu og vegan-valkostum í hádeginu?

Mín ókeypis ráðgjöf til þín, lesandi góður, er: Í stað þess að fara í hópferð á ráðstefnu um væntingar aldamótakynslóðarinnar til vinnustaða er jafnvel enn betri hugmynd að halda bara stuttan fund á vinnustaðnum um hvað megi betur fara að mati fólks. Málið leyst. Z-kynslóðin og allar hinar kynslóðirnar eru ekki nægilega einsleitir hópar til að hægt sé að nota þær sem gagnlegan markhóp til að höfða til.

Ef við erum heiðarleg þá jafnast ekkert á við það að gefa sér tíma til að læra og skilja eigin rekstur. Horfa á tölurnar, tússa á töfluna, ræða sig niður á niðurstöðu með litlum hópi samstarfsfólks og taka svo ákvörðun. Skoða í kjölfarið árangurinn og meta hvað tókst vel og hvað illa. Það er oftar rétta svarið en að tikka í boxin og kaupa vörur úr öllum hillum ráðgjafarfyrirtækjanna. Þó við séum líka stundum ágæt til okkar brúks.