Það sem einu sinni hefur verið komið á, sett af stað eða bætt við inn í gangverkið, festist oft þar, án þess að hugað sé að virði eða ávinningi þess. Og í raun er oft ekki um neinn ávinning að ræða af því sem gert er heldur hefur þróunin neikvæð áhrif í formi aukinni flækju eða meiri sóun á tíma.

Gangverk fyrirtækja, stofnana og í raun allra svokallaðra skipulagsheilda hefur þá tilhneigingu að bólgna út og verða flóknara með tímanum. Ástæðan er fyrst og fremst tvíþætt. Annars vegar tengist flækjustigið auknu umfangi starfseminnar sem kallar á fleiri kerfi og ferli til að fanga þróunina og tryggja að starfsemin sé skýr og skilvirk. Hins vegar á sér stað einhvers konar lífræn þróun og hlutir festast í viðjum vanans. Sem þýðir að oft er torvelt að hætta að gera eitthvað þar sem skapast hefur tiltekinn vani eða hefð. Það sem einu sinni hefur verið komið á, sett af stað eða bætt við inn í gangverkið, festist oft þar, án þess að hugað sé að virði eða ávinningi þess. Og í raun er oft ekki um neinn ávinning að ræða af því sem gert er heldur hefur þróunin neikvæð áhrif í formi aukinni flækju eða meiri sóun á tíma. Á kostnað virðisskapandi vinnu.

Dæmin eru mörg; skýrslur verða lengri, tölvupóstar tíðari og lengri, viðhengi með póstum viðameiri, fundir fleiri og taka lengri tíma, skjalavistun flækist og hleðst upp, reglum, eyðublöðum og ferlum fjölgar, notkun og áreiti samfélagsmiðla eykst, tímabundin og föst teymi verða fleiri, og ekki síst eru ný verkefni sífellt sett af stað. Vitanlega er því ekki haldið fram hér að þessi þróun sé með öllu ónauðsynleg enda fer það eftir hverju tilfelli fyrir sig. Aðeins er á þetta bent sem þróun sem stjórnendur þurfa að vera meðvitaðir um og skoða reglubundið.

Í byrjun árs birtist grein í Harvard Business Review eftir tvo prófessora við Stanford-háskóla þar sem þeir greindu frá rannsókn sinni á því sem skapar núning eða flækju í innra starfi fyrirtækja og stofnana. Það sem vakti einkum athygli þeirra var tregðan við að hætta einhverju sem hafði verið komið á, annaðhvort með meðvitaðri ákvörðun stjórnenda eða bara orðið að venju. Með öðrum orðum; það virtist erfitt að snúa við á þessari „vaxtarbraut”. Staðnæmast við stöðuna, bakka eða jafnvel hætta einhverju. Í grein sinni bentu prófessorarnir á fimm snertipunkta sem skynsamlegt væri fyrir stjórnendur að skoða til að bregðast við slíkri stöðu.

Í fyrsta lagi að spyrja einfaldlega starfsfólk og viðskiptavini um þær hindranir sem þau telja flækja sitt starf eða samskipti. Dæmi sem prófessorarnir tóku var ábending lækna um að of mikill tími færi í skýrsluskrif í stað þess að sinna sjúklingum. Umræða sem hefur m.a. komið upp í tengslum við heilbrigðiskerfið á Íslandi.

Í öðru lagi var sjónum beint að þeim tíma sem fór í frammistöðumat af ýmsu tagi. Sá tími sem fór í að fylla út skýrslur, funda um málið og svara spurningum. Vissulega þýðingarmikið að meta frammistöðu á ýmsum sviðum en framkvæmdin sjálf má ekki verða á kostnað virðisskapandi vinnu.

Í þriðja lagi voru það fundirnir. Sjónaukanum beint að fjölda funda, tilgangi þeirra, þátttakendum, formi og skipulagi þeirra, afurð funda og eftirfylgni. Eiginlega með ólíkindum hvað þessi þáttur fær sjaldan rýni.

Í fjórða lagi er það tölvupósturinn. Veldisvöxtur tölvupósta er eitthvað sem flest fyrirtæki hafa reynt, þó að ýmis önnur samskiptakerfi hafi verið notuð samhliða og í raun bæst við eins og Teams, Zoom, Webex eða Workplace. Oftast þörf á að koma böndum á tölvupóstana; lengd, fylgiskjöl, dreifingu, móttakendur afrits, og að „svara öllum”.

Í fimmta lagi er það stjórnunarspönn hvers stjórnenda, þ.e. hversu margir starfsmenn tengjast stjórnandanum. Flatur strúktúr hefur marga kosti en hann getur líka aukið álag á þann einstakling sem ber stjórnunarlega ábyrgð á einingunni, ef aðgengi er illa skipulagt og áreitið mikið.

Kjarni málsins; ekki bara setja af stað og bæta við, heldur taka reglubundið leikhlé og rýna í það sem má draga úr eða hreinlega sleppa að gera.

Stjórnun og stefnumótun
Þórður Sverrisson
Ráðgjafi hjá Stratagem